Unternehmensleitung – der Blick über den Tellerrand (weil nicht nur die Bilanzen zählen)

Kennen Sie das?

Unternehmungen jeder Größe und jeder Art sind in den Schlagzeilen wenn die Insolvenz droht, wenn die Unternehmen in einer finanziellen Schieflage sind.

Dann werden ganz schnell, wenns noch nicht die Zeit für den Insolvenzverwalter ist, Unternehmensberatungen jeder Größe und jeden Bekanntheitsgrades zu Rate gezogen.

Unternehmensberater sehen sich dann zunächst die Zahlen an. Gehen dann ins Detail wie Unternehmensstrategie, Personaltableau, usw – alles mit den Zahlen im Hinterkopf. Die müssen stimmen. Danach richtet sich eben auch die Erfolgsbilanz.

Die Bilanzen der Unternehmungen, die Zahlen die Sie sehen – all dies ist allerdings Ausdruck einer Reihe von Entscheidungen. Eben diese Entscheidungen sind das Wohl oder Übel einer Unternehmung.

Unternehmensberatungen, das möchte ich zu Beginn gleich klar stellen auch um Missverständnisse zu vermeiden, handeln in diesen Momenten richtig – wenn auch m.E. nach zu einseitig.

Für Sie als Leiter eines Unternehmens allerdings sollten die Zahlen etwas anderes bedeuten.

Hierzu ein Beispiel:

Jemand kommt mit den Verdacht auf einen Herzinfarkt in ein Krankenhaus. Der Notarzt sieht am EKG vor Ort bereits den Herzinfarkt an Hand einer ST Hebung oder ST Senkung. Er sieht den Blutdruck, den Puls die Vitalwerte. Der Patient kommt ins Krankenhaus, die Gefäße werden eröffnet, evtl Gefäßstützen gesetzt.

Der Patient hat ERST EINMAL überlebt. Es beginnt die Suche nach den Ursachen:

Ungesunde Lebensweise, erblich bedingtes erhöhtes Risiko usw.

Nun geht niemand davon ernsthaft aus, dass Ihr Unternehmen “erblich” zum kränkeln neigt. Es hat also Ursache in falschen Entscheidungen. Auch hier geht niemand davon aus dass diese bewusst getroffen wurden.

Was also ist passiert – wie kann es dazu kommen?

War Ihre Priorisierung vielleicht nicht optimal? Haben Sie vielleicht gedacht: Hauptsache die Zahlen stimmen und alles andere hat sich unter zu ordnen?

Hier lag dann vielleicht der Fehler!

Was tun? Die Antwort ist recht klar wenn Sie sich die folgenden Fragen stellen:

1. Frage: Was ist meine Aufgabe als Leiter einer Unternehmung? 

  • Ihre Aufgabe ist die Zieldefinition für die GESAMTE Unternehmung! Sie MÜSSEN die Frage beantworten wo Ihre Unternehmung zu einem bestimmten Zeitpunkt stehen soll! Sie legen die Unternehmensstrategie fest!  Ist dieses Ziel klar definiert und auch per Datum festgeschrieben dann folgt

2. Frage: Wie erreiche ich dieses Ziel? Hier spricht man von der operativen Planung!

  • Ihre Aufgabe hier ist die Klärung der Ressourcen Ihrer Unternehmung! Sie müssen an dieser Stelle klären ob für das strategische Ziel die Ressourcen vorhanden sind, wo und wie fehlende Ressourcen beschafft werden können. Hier spreche ich nicht ausschließlich von finanziellen Ressourcen. Ich spreche auch von HR usw. An dieser Stelle erst ist ein Blick auf die Finanzen wichtig. Dieser Blick ist zunächst ein Gesamtüberblick – NUR DER IST FÜR SIE WICHTIG!

3. Frage: Welche einzelnen Schritte sind erforderlich? Man spricht hier von der taktischen Planungsphase!

  • Hier gehts dann tatsächlich ins Detail. Aber auch das ist nicht so kompliziert wie sich das anhört oder liest. Da ich mit diesem Blog auch ne kleine Hilfestellung geben möchte folgender Tipp: Nutzen Sie hier zur Planung ein Element aus der Projektplanung. Den Balkenplan! Achten Sie hier auch auf die Einrichtung von Meilensteinen. Die sind wichtig um frühzeitig Abweichungen erkennen zu können und notfalls einzugreifen! Wie Sie das machen können teile ich Ihnen gern mit! Kontaktieren Sie mich bitte einfach.

Zur operativen und taktischen Planung sollten Sie, sofern vorhanden, Abteilungsleiter hinzuziehen. Das ist wichtig wegen

  1. Um Ihre Mitarbeiter auf den Weg mitzunehmen. Sie steigern damit die Motivation Ihrer Mitarbeiter und diese identifizieren sich eher mit dem Unternehmen als wenn ihnen eine Entscheidung einfach mal so vorgesetzt wird.
  2. Ihre Abteilungsleiter kennen die Ressource, das Potenzial der Abteilungen besser als Sie
  3. Sie kennen die ihnen zugeordneten Mitarbeiter besser als Sie und können entsprechend einwirken 

Möglich ist auch, je nach Größe der Unternehmung, das Einrichten einer Stabsstelle – direkt unterm Management angelegt. Diese Stabsstelle hätte die Aufgabe der Fortschrittsüberwachung, könnte frühzeitig die Abweichungen erkennen und melden usw. Diese Stelle könnte ein Mitarbeiter aus dem Controlling besetzen. Es könnte aber eben auch ein(e) Externe(r) Auftragnehmer(in). Hier ist zwingend erforderlich eine umfassende Managementausbildung. Nur BWL reicht nicht, nur Marketing reicht nicht…… Diese Kraft ist als beratene Kraft dem Management zugeordnet und sollte die Infos auch so verstehen und destillieren das sich das Management eben nicht verzettelt.

Auch wenn die Stabsstelle zunächst KEINE Weisungs- und Disziplinarrechte hat ist sie doch zur Überwachung, Meldung und als entscheidungsvorbereitende Stelle sehr hilfreich! Auch das ist nur als Tipp zu verstehen.

Hier noch eine kleine Hilfe wie Sie Priorisieren können!

Eisenhower Prinzip

Abschließend bitte ich um Ihre Rückmeldung und bedanke mich herzlichst für Ihre Mühe! Gern nehme ich auch Ihre Anregungen,Tipps oder Fragen entgegen. Vielen Dank auch dafür!

Ihr Silvio Tederahn

Neue Entwicklungen zum Thema Führung und Leitung

Ein Einstieg – Führung

unsere deutsche Mentalität, das Bedürfnis nach Ordnung und klaren Verhältnissen hat uns in den letzten Jahrzehnten dazu verleitet alles klar zu regeln. Sei es die hierarchische Gestaltung oder auch Abbildung von Unternehmen und Organisationen oder eben auch die klare Zuweisung von Weisungsrechten, Aufgaben usw.

Es war übersichtlich, eben deutsch!

Was haben wir vergessen?

Kennen Sie diesen Herrn?

Henry Ford

Richtig! Das ist Henry Ford. Kennen Sie auch das Zitat: “Ich mache niemals Dinge selbst die andere viel besser erledigen können”?

Mit diesem Zitat kann man schon ein Führungsprinzip beschreiben das in der heutigen Zeit, der immer kleiner werdenden Arbeitseinheiten,  Anwendung findet:

Die Delegation! Teams mit Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung ausstatten, und (weitgehend) laufen lassen.

Führung wird also wieder das was sie eigentlich bedeutet: Als Führungskraft ist es eben Ihre Aufgabe die richtigen Personen mit den richtigen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten auszustatten.

Dezentralisierung ist das worauf es hinausläuft.

Hier kommt den Netzwerken eine immer wichtigere Rolle zu. Netzwerke? Was sind Netzwerke? Was meine ich?

Sicher fällt Ihnen so etwas ein wie Facebook, Google, Twitter. Sind das die Netzwerke die hier gemeint sind?

NEIN!

Sehen Sie eine Einheit aus mindestens 2 Arbeitsgruppen einmal als Beispiel. Dann sind die 2 Arbeitseinheiten eben genau 2 Netzwerke. 2 Netzwerke die Informationen tragen und neu gewinnen. Die handelnden Personen sind austauschbar. Die Netzwerke aber bleiben bestehen solange die Arbeitsgruppen mit ihren Aufgaben bestehen bleiben.

In diesen 2 Arbeitsgruppen bleiben die Informationen, Erkenntnisse, Erfahrungen bestehen. Und fürs Management können diese destilliert werden – auf das wirklich Notwendige.

Der Vorteil hier ist eben auch darin zu sehen, wenn Sie den Netzwerken weitgehend freie Hand lassen, dass sich Innovationen usw. recht frei entwickeln können. Sie werden staunen wozu Mitarbeiter fähig sind! Vorausgesetzt Ihnen als Führungskraft gelingt es die Mitarbeiter zu motivieren.

Auch diese Erkenntnis ist nicht neu!

Jack Welch

Jack Welch: “Mein Job ist weniger die Kontrolle als vielmehr die Ermutigung und die Übergabe von Macht an Leute mit Träumen und Visionen.”

Für Sie als Führungskraft bedeutet dies nun eben annähernd das was im “Harzburger Modell” bereits beschrieben ist:

Man könnte fast meinen es geht hier “back 2 basics” . Ganz so einfach ist es nicht! Warum? Wir leben heute in einer multipolaren Welt was die Märkte angeht, was die Standorte betrifft. Ja, ich möchte das ganze auch noch um den Faktor Human Ressources erweitern. Unterschiedliche Kulturen sehen auch Führungskräfte mit deren Aufgaben etwas dezidierter. Das allerdings ist Führungswissen, interkulturelle Fähigkeiten die ich hier nicht weiter beleuchten möchte. Sollten Sie diesbezüglich Fragen haben, freue ich mich auf eine Mail von Ihnen!

……und die Leitung?

Wie leite ich nun diese Netzwerke? Wie baue ich eine übersichtliche Organisationsstruktur auf die es mir ermöglicht meinen Leitungsaufgaben nachzukommen?

Das ist nicht wirklich kompliziert!

Sie behandeln die Netzwerke schlicht wie Sparten. Bei Ihnen laufen die Ergebnisse ein, man wird an Sie herantreten wenns notwendig ist. Intelligent gemacht – Sie sind vor Ort wenn man sie braucht.

Autonome Arbeitseinheiten, Ihre Mitarbeiter werden s Ihnen danken, wollen eben autonom sein – und dennoch (Sie!!!) einen Ansprechpartner haben. Zusätzlich haben Sie Ihre Aufgaben im Rahmen der strategischen Zielerreichung.

Die Gefahr:

Netzwerke entwickeln eben auch ein Eigenleben! Das kann gut sein solange es das strategische Unternehmensziel unterstützt! Das kann auch negativ sein wenn es das strategische Unternehmensziel konterkariert.

Ihr Augenmerk muss daher sein die Netzwerke in die richtige Richtung zu begleiten. “Folgen Sie mir auf meinen Weg” Sie erinnern sich?

Zusammenfassung:

Der Trend geht in Richtung Dezentralisierung! Netzwerke geben den Mitarbeitern die Möglichkeit sich selbst zu verwirklichen und sich so zum einen mit dem Unternehmen besser zu identifizieren, zum anderen setzen sie Innovationskraft frei. All dies ist wichtig für die Mitarbeiterbindung.

Die Gefahr dieses Trends ist ein mögliches Abweichen vom strategischen Unternehmensziel. Eine weitere Gefahr ist eine mögliche Unübersichtlichkeit für Sie als Führungskraft.

Ihre Aufgaben als Führungskraft werden sich also verändern!

Seien Sie offen für Veränderung, nehme Sie Ihre unterstellten Mitarbeiter mit! Gehen Sie die Wege gemeinsam! Eine Selbstverständlichkeit? Ja! Die Erfahrung zeigt aber eines: Immer da wo ich Verantwortung habe fällt es schwer zu delegieren und Verantwortung abzugeben.

Verständlich!

Meine persönliche Einschätzung dieses Trends:

In Anbetracht zunehmender Demokratisierung, sich verändernder Märkte wird dieser Trend ne Weile erhalten bleiben. Es ist daher notwendig sich darauf einzulassen. Die interne Fokus richtet sich mehr nach den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Dies begründet sich auch mit dem demographischen Faktor. Es wird immer wichtiger, gute und selbstständig arbeitende Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Dafür ist eine persönliche Authentifizierung mit dem Unternehmen die wichtigste Voraussetzung. Der Trend geht in die richtige Richtung!

Und wie immer freue ich mich auf Rückmeldungen, Anregungen, Fragen gern auch per Mail an:

management-referent@t-online.de

Ihr Silvio Tederahn

Beschwerdemanagement aus Sicht des Managers – Effizienz zählt

Beschwerdemanagement ist in jedem Unternehmen ein Mittel seine Kunden zu halten. Die Frage allerdings, wann sollte sich das Management einschalten und wie sollte es das tun, an dieser Frage scheiden sich die Geister.

Beschwerdemanagement in Unternehmen ist relativ einfach zu händeln. Der Kunde ruft an, sie hören sich seine Beschwerde an und reagieren entsprechend. Neben dem, gesetzlich verankerten, Haftungsrecht gibt es aber eben auch die weitaus wichtigere psychologische Bedeutung eines unzufriedenen Kunden. Wenn Sie einen Kunden Ihr Produkt, Ihre Dienstleitung verkauft haben. Dann verhält sich der Kunde in etwa so:

a.er ist zufrieden und wird das Produkt oder die Dienstleistung nutzen und wahrscheinlich weiterhin Ihr Kunde sein

b der Kunde ist nicht zufrieden und wird sie dementsprechend kontaktieren. Schlimmer aber ist das dieser Kunde mit absoluter Sicherheit seine negativen Erfahrungen weiter erzählen wird. Die Folge ist klar: Ihre Unternehmensreputation wird genauso sinken wie Ihre persönliche Reputation.

In einer Zeit des Social Networks ist gerade der zweite Punkt für Sie von erheblicher Bedeutung. Etwas zu ordern ist nur einen Mausklick weit entfernt. Ihre Produkte, Ihre Dienstleistung kann heute von nahezu jedem Ort und von jedem Anbieter geordert werden.

Wenn Sie jetzt denken: Ich hab aber einen Lebensmittelladen und da geht das so nicht; IRRTUM: Ich selbst habe schon einen Lieferservice für Lebensmittel in Anspruch genommen. Zu dem Zeitpunkt war ich dienstlich unterwegs und kam erst nach Hause als die Geschäfte bereits geschlossen waren. Die Lösung: Online bestellt, mit nem Nachbarn den Empfang vereinbart – ich hatte meine Lebensmittel. Was mich aber weitaus mehr beeindruckte: Die Lebensmittel waren sogar frischer als das was ich sonst so in den Regalen sah. Nun ja, einkaufen gehe ich dennoch.

Zurück zum Beschwerdemanagement

Es kommt vor, mir ist das auch schon in einigen Firmen passiert, das die Kunden sich vom Kundendienst nicht besänftigen lassen. Mehr als einmal hieß es dann: “Ich möchte den Chef sprechen” Lassen Sie das aber in jedem Fall zu, werden Sie Ihre Arbeit als Manager nicht mehr Störungsfrei machen können. Damit ist nun nicht gemeint das ausgerechnet Sie Produkte oder Dienstleistungen anbieten bei denen es oft Beschwerden gibt – Nein. Es ist aber eben auch so das es Kunden gibt die eine Beschwerde dazu nutzen Preise zu drücken, ständig Neues haben zu wollen oder ähnliches. Sie müssen also einen Weg finden um das Störungspotential zu minimieren.

Einfache Lösung: (ich spreche von Dekade – bestimmen Sie die Zeit nach Ihrem Angebot – ein Mercedes wird sicher seltener gekauft als eine Reise die gebucht wird)

Sie lassen nur dann durchstellen wenn der Kunde ein Stammkunde ist der Ihnen einen bestimmten Umsatz bringt. Es gibt diesbezüglich Einteilungen wie A- B- oder C- Kunden.

Ich gebe Ihnen folgenden Tipp mit auf den Weg:

Stammkunden mit regelmäßiger (umsatzrelevant – hoher) Order Ihres Produkts innerhalb einer Dekade sollten Sie persönlich bearbeiten.

Stammkunden mit regelmäßiger Order innerhalb einer Dekade mit einem mittelmäßigem Einkaufswert sollten Sie demjenigen anvertrauen der eine Hierarchieebene über dem Kundendienst ist ( im Regelfall Fachvorgesetzter)

Neukunden nach der ersten höherwertigen Order – Fachvorgesetzter

Neukunden nach der ersten mittelwertigen Order – Kundendienst

ACHTUNG:

Neukunden bei denen die Möglichkeit besteht einen längerfristig mittel- oder höherwertigen Umsatz zu generieren den sollten Sie zunächst bei der ersten Beschwerde selbst betreuen.

Wie aber finden Sie das raus?

Recht simpel über Schlüsselfragen: Und bitte nicht auf die allzu direkte oder gar plimpe Art. Der Kunde ist nicht dumm und wird diese Situation für sich zu nutzen wissen.

Ich werde an dieser Stelle keine Schlüsselfragen veröffentlichen. Es liegt an Ihrem Unternehmen, an Ihrem Angebot und an Ihren Kunden was für Möglichkeiten ist da gibt und welche Fragen sinnvoll sind.

Mitarbeiter im Kundendienst sind ganz besondere Menschen. An denen sind mit die höchsten Anforderungen zu stellen. Diese Mitarbeiter müssen psychologisch fit sein im Umgang mit Menschen, sie müssen sprachlich versiert sein und sie müssen recht schnell reagieren können.

Eine Vorabauswahl der richtigen Mitarbeiter für diesen Unternehmensbereich sollten Sie in jedem Fall einem professionellen Personalberater überlassen. Diese wissen, auf Grund ihrer vielfältigen Erfahrungen, sehr genau worauf es hier ankommt. An dieser Stelle ein Tipp von mir: Eine sehr gute Reputation hat “Reich und Partner” in diesem Bereich. Vor allem interessant auch deswegen weil  diese Unternehmung auch die angrenzenden Geschäftsbereiche mit im Blick behält. Der Link zur Website ist: http://www.reichundpartner.de/  Wer meine Blogs und Beiträge verfolgt weiß, ich halte wenig davon jedes Fach für sich gesondert zu betrachten – deswegen auch mein Verweis auf die angrenzenden Geschäftsbereiche.

Tipp fürs Management:

Geben Sie dieser Abteilung viel Spielraum, schreiben Sie denen nicht jede Kleinigkeit vor. Diese Menschen haben diejenigen in der Leitung die Ihnen den Umsatz bringen. Die Wichtigkeit dieser Abteilungen und Mitarbeiter kann man nicht genug betonen. Diesen Bereich outsourcen – keine gute Idee. Diese Abteilung hilft jedem Unternehmen dabei eine lernende Organisation zu sein, sich weiter zu entwickeln, gibt Anregungen für Produktinnovationen uvm.

Aber auch hier gibt es verschiedene Denkweisen. Für mich jedenfalls ist der Kundendienst (Stammkundenbetreuung) denkbar ungeeignet für outsourcen.

Bei der Neukundengewinnung ist das was anderes. Diesen Bereich kann man ohne weiteres outsourcen.

Und wieder speziell für das Management:

Es geht schlicht um die eine Management – relevante Frage:

Was veranlasst den Kunde zu dieser Beschwerde und welche unternehmensrelevanten Auswirkungen hat diese Beschwerde?

Dieses “Unternehmensrelevant” bezieht sich auf:

Produktgestaltung, Produkthaftung, Produktpreis, Verfügbarkeit/Lieferung und Service.

Die weitere Untergliederung wird in unendlich vielen Seminaren, Büchern und im Internet ausführlich behandelt. Wenn Sie die Zeit haben dann können Sie dies recherchieren.

Ziel dieses Beitrages ist es aber eben nicht in die Fachdisziplin Marketing zu gehen und dieses hier entsprechend zu “kommentieren”.

Ziel dieses Beitrages ist es, die, für Managemententscheidungen, wichtigen Fragen zu stellen und zu beantworten.

Ich freue mich auch hier wieder über Fragen, Anregungen, Kritik und hoffe auch mit diesem Beitrag das was so unendlich verkompliziert wurde fürs Management nutzbar gemacht zu haben.

Weitere Infos über mich auf meiner Website

Kontakt bitte über Mail: management-referent@t-online.de

Herzliche Grüße Ihr Silvio Tederahn

Vom Management für´s Management

Wir leben in einer Zeit die immer schneller, immer höhere Anforderungen an uns, an Unternehmen und Organisationen stellt. Was gestern noch Top war ist heute eher hinderlich – gar gefährlich – für den Fortbestand.

Mit jeder neuen Mode, mit jedem Hype tun sich “Experten” hervor die versuchen Zusammenhänge zu erkennen, mit empirischen Studien und wissenschaftlichen Abhandlungen einen Stempel aufzudrücken der den Erkenntnissen respektive deren Generalisierung einfach nicht gerecht wird.

Das gilt insbesondere auch für den Bereich Management!

Tausende Bücher, Management Gurus, Consulting Unternehmen erklären Ihnen warum nun genau das eine System anzuwenden ist und warum es erfolgreich sein wird. Schließlich, so die Begründungen, hat dieses System ja bei Unternehmen x oder y absolut bewiesen wozu es fähig ist.

Wie kommt nun diese Erkenntnis zu Stande?

1.

Es werden bei Top Unternehmen Führungskräfte gefragt was sie nun für das Erfolgsmodel verantwortlich machen. In den Begründungen wird man nun den Entstehungsprozess durchweg positiv bewerten. Läuft das Unternehmen schlecht dann fällt die Bewertung eben negativ aus. Diese Unternehmen hingegen wird man nicht in entsprechendem Maße befragen. Man will ja ein Erfolgsmodel erkennen und analysieren.

Problematisch wird es nun aber mit der Realität wenn man sich folgendes bewusst macht: Wirkliche Objektivität wird und kann es nicht geben. Die Einschätzung hängt immer auch vom Management, von den Führungskräften ab. Sie ist also subjektiv!

Den beschriebenen Effekt nennt man Halo-Effekt und er wurde von Phil Rosenzweig, Professor am International Institut for Management Development in seinem Buch “Der Halo-Effekt” aufgestellt und näher analysiert.

2.

Korrelation und Kausalität

In einer Region hat die Regenmenge prozentual genauso abgenommen wie die Kaufkraft der Bewohner. Kann man nun von der scheinbaren Korrelation auf eine Kausalität schließen. Nein! Genau dieser Mittel aber bedienen sich diejenigen die Anleitungen für das funktionieren von Unternehmen schreiben.

Wer sagt denn das die Kundenzufriedenheit dafür ausschlaggebend ist das das Unternehmen eine positive Reputation hat? Kann denn wirklich jemand ausschließen das auf Grund einer guten Unternehmensreputation der Kunde zufriedener ist. Er ist ja schließlich bei einem Top – Unternehmen Kunde.

Beide Richtungen sind möglich und beide sind auch nachgewiesen. Wer hat nun aus Ihrer Sicht Recht und was bedeutet diese Erkenntnis für das Management?

3.

Die einzig wahre Erklärung

Wir Menschen sind so “gestrickt”, dass wir für alles DIE EINE, DIE WAHRE Erklärung haben wollen. Und wir Menschen denken in den Bahnen die wir gelernt haben, die wir kennen.

Diese Erkenntnis spiegelt sich auch hier wieder.

Nehmen Sie jemanden aus dem ökonomischen Bereich wird dieser Ihnen erklären warum es wichtig und richtig ist wenn Sie Ihre Entscheidungen an Hand von (Unternehmens-)Zahlen fällen.

Nehmen Sie jemanden aus dem Marketingbereich wird dieser Ihnen die alleinige Wichtigkeit des Marketings erklären.Nehmen Sie jemanden der sich auf Strategie, Organisationsgestaltung Social Media spezialisiert hat, wird er Ihnen Entsprechendes klar machen wollen.

Diesem Irrtum sollten Sie niemals unterliegen. Das ist gefährlich für jedes Unternehmen und führt Sie unweigerlich in die falsche Richtung.

Wäre es nämlich so einfach, dann wären schlicht alle Unternehmen gleichermaßen erfolgreich. Eindimensionale Denkweise ist hier völlig fehl am Platz.

4.

Die Illusion wissenschaftliche Gründlichkeit

Lesen Sie mindestens 3 Bücher unterschiedlicher Professoren zu unterschiedlichen Themen der Unternehmensführung. Sollten Sie die Zeit haben, empfehle ich dies an dieser Stelle ausdrücklich.

Sie werden folgendes feststellen:

Prof. 1 von der Universität 1 weist nach das der Unternehmenserfolg zu 50 Prozent auf eine sinnvolle Strategie beruht

Prof. 2 von der Universität 2 weist Ihnen nach das zu 30 Prozent der Unternehmenserfolg vom Human Resources Management abhängt

Prof 3 von der Universität 3 weist Ihnen nach das 30 Prozent auf den Fertigungsprozess entfallen

Ein 4. Buch gefällig?

Prof. 4 von der Universität 4 weist Ihnen nach das zu 25 Prozent der Organisationsgestaltung oder die Beschaffung verantwortlich ist

4 Bücher, 4 Punkte und 135 Prozent Unternehmenserfolg. Ja, das war´s. Methoden lernen, alles optimieren und das Unternehmen wird auch noch in alle Ewigkeit erfolgreich sein.

Sicher hat jeder dieser Professoren absolut sauber gearbeitet und seine Studien durch geführt. Sicher sind auch die Erkenntnisse in irgendeiner Art wichtig. Aber so wie es da gestellt wird ist es eben nicht! Jeder dieser Professoren hat sein Spezialgebiet, jeder dieser Professoren hat eine bestimmte Fragestellung auf die sich die Analyse bezieht usw.

5.

Sieger

Nehmen wir einmal an Sie wollen die Ursache für Krebs herausfinden. Sie müssen nun Studien durchführen. Wie sinnvoll wären diese Studien wenn Sie nun ausschließlich Menschen zu Ihrer Studie hinzunehmen die bereits an Krebs erkrankt sind? Wenn Sie keine gesunden Menschen mit hinzufügen? Sie würden nichts über mögliche Ursachen erfahren! Die Studie hätte also lediglich einen sehr kleinen Wert. Schlimmer noch: Die Studie ließe keinerlei Rückschlüsse zu auf mögliche Risikofaktoren usw.

Sehr schön ist dann auch der Vergleich von Firmen wie Google, Microsoft usw mit kleinen und mittelständischen Unternehmen. Die Erkenntnisse von Google oder Microsoft oder auch GE zu analysieren, deren Modelle zu erkennen und dann auf national operierende Firmen, regionale Unternehmen usw. anwenden zu wollen. Das macht mit Sicherheit nun gar keinen Sinn.

Wie kommt das? Nun, große Beratungsunternehmen, Professoren und sonstige Rezeptschreiber gehen im Regelfall in die großen Unternehmen, haben dort ihre Kontakte die sie auch immer wieder zu unterschiedlichen Fragestellungen nutzen. Zu einem kleinen bis mittelständischen Unternehmen gehen diese Rezeptschreiber gar nicht erst.

6.

Anhaltender Erfolg??? Kennen Sie diesen Slogan? “So werden Sie immer Erfolg haben”? Recht simpel, oder? Nach Meinung verschiedener Autoren gibt es 6 Punkte die Unternehmen zum Erfolg führen und diesen Erfolg auch erhalten:

Firmenphilosophie, Unternehmenskultur, Ziele, Mitarbeiter, Experimentierfreude und Risikobereitschaft Spitzenleistungen.

Einfach – nicht wahr? Wissenschaftlich auch belegt: Man hat 18 der erfolgreichsten Unternehmen analysiert. Zu Glauben das der Unternehmenserfolg nun einzig davon abhängt was die 6 Punkte aufzählen ist Unsinn.

Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterentwicklung, Ziele, Werte, alles das sind wichtige Faktoren die ich auch hier auf keinen Fall untergraben will.

Worauf kommt es nun aber tatsächlich an? Die strategischen Entscheidungen im Management hängen davon ab wie sich der Markt entwickelt. Diesen muss man ständig analysieren. 5 Punkte hier haben sich nach Porter heraus kristallisiert:

Verhandlungsmacht der Lieferanten, Gefahr durch Markteintritt von Konkurrenten, Gefahr durch Ersatzprodukte, Verhandlungsmacht der Abnehmer, Grad der Rivalität unter den Wettbewerbern

Diese 5 Punkte sind vor allem Wichtig weil der Grad der Bedrohung für die Unternehmen den Markt unattraktiver macht je höher der Grad ist.

Berater, Rezeptschreiber und Analysten beschäftigen sich im Regelfall mit den Unternehmensinternen Ressourcen, sie gehen u.a. vom Entwicklungsstand des Unternehmens, den Kenntnissen der Mitarbeiter den vorhandenen und den möglichen Ressourcen aus. 

Auch wenn dies im Augenblick erfolgreich ist, bedeutet es nicht auch automatisch den Erfolg im nächsten Augenblick. Im Endeffekt regiert und gewinnt der Markt. Dieser ist ständigen Veränderungen unterworfen und bewegt sich ständig in die eine oder andere Richtung.

Ein Unternehmen zu leiten oder zu führen mit dem ausschließlichen Blick nach innen ist viel zu einseitig für eine anhaltend erfolgreiche Unternehmensführung. Die Analyse nach Innen ist unzureichend genau wie die einseitige, fachspezifische Betrachtung.

Als Fazit dieser Erkenntnisse bleibt:

Management ist und bleibt eine ganzheitliche Aufgabe die eines, bei richtiger Anwendung, erkennen lässt: Unternehmen sind nicht eindimensional. Sie unterliegen bei weitem nicht den immer gleichen Gesetzmäßigkeiten. Unternehmen sind, richtig geleitet und geführt, lernende Organisationen, Individuen für die es kein Rezeptbuch geben kann.

Analyseergebnisse sind auch bei weitem nicht auf jedes Unternehmen übertragbar. Schließlich werden auch Unternehmen von Menschen geführt und geleitet die in ihrer Wahrnehmung und Analyse subjektiv sind.

Es gilt: Unternehmen unterliegen immer den Gesetzmäßigkeiten des Marktes. Diesen zu verstehen, diesen mit zu gestalten, sich diesem unterzuordnen und dennoch mit zu lenken ist eine Aufgabe für die es mehr braucht als einseitige Analysen, einen einseitigen, fachspezifischen Blick.

Der Markt besteht recht simpel nun einmal aus Angebot und Nachfrage. Forschung und Entwicklung, Innovationen usw. all dies ist der Markt. All dies sind die Punkte von die ein Unternehmen abhängig ist.

Wie ich das persönlich sehe:

Als Jemand dessen Tätigkeitsfeld das Management ist sehe ich das wie folgt:

Jedes Unternehmen setzt sich zunächst aus Fachabteilungen zusammen. Sollte es in diesen Fachabteilungen zu Problemen kommen oder sollte es optimiert werden o.ä. dann kann man sich einen externen Berater einkaufen der DIESE Fachabteilung “auf Vordermann” bringt. Dieser Berater muss nachweislich Fachkenntnisse aus diesem UND angrenzenden Bereichen haben. Ziel ist es: Die FACHabteilung auf Vordermann zu bringen ohne Betriebsblindheit und ohne einer entsprechenden emotionalen Betroffenheit

Sollte es im Management (1 – 2 Führungsebene) Probleme geben, eine Umstrukturierung notwendig sein usw dann kann man sich einen Berater einkaufen der über ALLE Führungs- und Leitungsrelevanten Fachgebiete eine entsprechende Qualifikation verfügt. Dies bedeutet: Ich brauch für Managementprobleme keinen BWLer, keinen Controller. Das sind Fachabteilungen. Beim Controller ist das sicher auf Grund seiner Qualifikation nicht so ganz klar abgrenzbar. Hier hilft aber noch immer (man holt sich ja einen Externen) das der Beauftragte nicht Betriebsblind ist.

Für weitere Informationen, Anregungen, Anfragen, Hinweise kontaktieren Sie mich einfach per Mail: management-referent@t-online.de  Meine Webite gibt weitere Auskunft.

Herzliche Grüße Ihr Silvio Tederahn

Beförderung ist ein Berufswechsel– es gibt wenig anderes was so oft ignoriert wird

Grundsätzliches

wer meine Beiträge in öffentlichen Foren und hier in meinem Blog verfolgt hat, weiß mit den Verantwortlichkeiten bereits einiges anzufangen.

Beginnen möchte ich hier mit folgendem praktischen Beispiel:

Sie arbeiten in einem Unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe. Sie stehen in der Abteilung P(Produktion) 3 an einer Maschine. Es ist Ihre Aufgabe diese zu bedienen und Teile in einer gewisser Menge herzustellen. Ihre Schicht besteht aus 8 Mitarbeitern + Schichtleiter. Ihre Abteilung besteht aus 3 Schichten mit je 8 Mitarbeitern.

Ich gehe bei dem Beispiel nicht auf den Entwurf eines Organigramms oder Organigraphen (= Schematische Darstellung des Kommunikationsverhaltens in Organisationen oder Unternehmen) ein. Es geht hier nur um den Vorgang einer Reihe von Beförderungen und den Veränderungen in den Abteilungen.

Für eine erste Einstimmung eine Graphik:

Beförderung

 

Nun zur Erklärung:

Sie sind Mitarbeiter des Unternehmens und haben, im Rahmen Ihrer Handlungsverantwortung, dafür Sorge zu tragen das Sie die vorgegebene Anzahl der Teile herstellen, Ihre Maschine und Anlagen pfleglich zu behandeln, alle vereinbarten Vorgaben bezüglich der Arbeitszeit, Arbeitssicherheit, wenig Ausschuss zu produzieren. usw. einzuhalten. Ihnen bleibt in diesem Zusammenhang lediglich die Wahl wie Sie diese Ziele erreichen, wie Sie die betrieblichen Vorgaben umsetzen.

Nun hat Ihr Vorgesetzter festgestellt dass Sie zu wesentlich mehr in der Lage sind. Sie haben in der Abteilung ein recht hohes Ansehen, erledigen vorbildlich Ihre Arbeit, kommen nie zu spät usw. “Zufällig” wird eine Stelle als Schichtleiter frei oder ist neu zu besetzen. Ihr Vorgesetzter bittet zum Gespräch. Selbstverständlich unter 4 Augen.

Sie gehen also ins Büro und Ihr Vorgesetzter offeriert Ihnen: Kollege(in) ich bräuchte einen Schichtleiter und alles spricht für Sie. Was sagen Sie? Sie nehmen die Stelle an, was ein Schichtleiter macht haben Sie gesehen.

So einfach geht das……Wirklich?…..NEIN !!! Nicht wenn es richtig läuft:

Mit Ihrer neuen Stellung als Schichtleiter fällt ein Teil Ihrer Handlungsverantwortung weg und Sie haben ab sofort ein zusätzliches Gebiet: Die Führungsverantwortung! Können Sie das? Haben Sie das gelernt weil Sie es beim Schichtleiter gesehen haben? NEIN!

ACHTUNG: Übernehmen Sie eine Stelle für die Sie nicht ausreichend qualifiziert sind dann haften Sie im Rahmen des ÜBERNAHMEVERSCHULDENS. Übergibt Ihr Vorgesetzter Ihnen diese Verantwortung dann trifft ihn ÜBERLASSUNGSVERSCHULDEN! Es gilt die Regel: Führungsverantwortung ist NICHT übertragbar!

Mit Ihrer neuen Stellung sind Sie eine Führungskraft. Sie müssen Entscheidungen treffen in denen Sie zunächst zu unterweisen sind! Ihnen ist zunächst mitzuteilen (auch per Arbeitsvertrag) wofür Sie ab sofort verantwortlich sind, welches Weisungsrecht Ihnen zugestanden wird uvm. Es gilt für Sie nun den Beruf (die Funktion) einer Führungskraft zu erlernen und diese Funktion mit “Leben” zu füllen.

Sie sind nun für die Einteilung ihrer 8 Mitarbeiter zuständig, sind für den ordnungsgemäßen Schichtverlauf verantwortlich und müssen evtl nur noch begrenzt an die Maschine an der Sie so lange gearbeitet haben. Dann wenn jemand krank ist, Urlaub hat o.ä. Ihre Handlungsverantwortung ist also nicht mehr nur das ordnungsgemäße Bedienen der Maschine. Sie müssen evtl für Reparaturen sorgen, ne ganze Produktion runterfahren /wenn keiner aus der Chefetage zu erreichen ist uvm. Sie haben mit dieser ersten Beförderung also schon ein ganz anderes Berufsbild, tragen andere Verantwortung. Und Sie sind noch immer Teil der Schicht.

Das alles klingt recht spannend, ist es auch. Es gibt aber nicht nur positives zu berichten:

In meinen Jahren (ich bin seit 1996 in verschiedenen Funktionen in völlig verschiedenen Unternehmen) habe ich auch einige male folgende Erfahrungen mitbekommen:

Oft, wenn aus der Mitte eines Teams jemand befördert worden ist, gibt es Leute aus der Abteilung die sich in Neidtiraden üben, die den Beförderten das Leben schwer machen. Von Spott über Häme bis hin zu völliger Blockade gab es die gesamte Spannbreite der Emotionen. Auch damit müssen Sie als Führungskraft umzugehen lernen.Ihr Vorgesetzter wird Sie dabei unterstützen. Wenden Sie sich zunächst vertrauensvoll an ihn.

Spannend wird nun der nächste Schritt:

Sie haben sich nun eine ganze Zeit als Schichtleiter bewährt. Nun beginnt das ganze Spiel von vorn. Ich kürze da ab. Sie werden Abteilungsleiter!

Was nun: Sie sehen an der Graphik: Sie haben weniger Handlungsverantwortung aber noch mehr Führungsverantwortung. Wofür sind Sie nun verantwortlich? Wenn Sie das oben beschriebene verstanden haben, ist es jetzt recht simpel:

Als Abteilungsleiter sind Sie verantwortlich für die 3 Schichtleiter. Hier tragen Sie (nicht verwirren lassen)

cura in eligiendo Sorge um die Auswahl)

cura in instruendo Sorge um die Unterweisung

cura in custodiendo Sorge um die Überprüfung

Erfüllen Sie auch nur eine dieser drei Grundpflichten nicht und es passiert etwas, dann trifft SIE Führungsverschulden. Mit der Übernahme einer Führungsfunktion müssen Sie hier in jedem Fall ganz genau sein. Am besten (wenn nicht sowieso betrieblich vorgeschrieben) dann dokumentieren Sie die Erfüllung der drei Grundpflichten sehr genau. Das ist es was Ihnen notfalls auch gerichtlich als Beweis dienen kann.

Sie sehen worauf ich hinaus will?

Richtig! Durch die sinnvolle Übertragung gewisser Verantwortlichkeiten werden Sie immer für eine überschaubare Anzahl direkt Unterstellter Mitarbeiter verantwortlich sein.

Zu diesem Punkt habe ich aber bereits in anderen Beiträgen Stellung genommen.

noch etwas zur Aufmunterung……….

Wenn Sie eine Zeit lang jeden Tag 8 Stunden lang vorbildlich Ihre Arbeit tun, sich nichts zu Schulden kommen lassen, Sie in der Firma gemocht werden, nie krank sind und initiativ sind dann haben Sie gute Chancen auf eine Funktion in Ihrer Firma mit 16 Stunden am Tag, das Doppelte an Arbeit, immer mit einem Bein vorm Richter zu stehen, von niemanden gemocht zu werden, Magenschmerzen Ihr täglicher Begleiter ist und Sie schon am Morgen müde sind…..

nicht so ganz ernst gemeint Zwinkerndes Smiley 

Auch hier wieder ein paar abschließende Gedanken:

Beförderung ist ein Berufswechsel weil:

-sie nicht mehr nur Handlungsverantwortung tragen

-Sie Zusätzlich Führungsverantwortung tragen

-Sie Weisungsberechtigt sind

-Sie in diesem Rahmen auch haftbar sind und für Ihre Entscheidungen auch rechtfertigen müssen 

Mit dem Aufsteigen in der Hierarchieebene nimmt Ihre fachliche Verantwortung für die einzelnen Mitarbeiter ab. Statt dessen steigt Ihre Verantwortung für die Auswahl des Richtigen Mitarbeiters. Wenn ich mich recht erinnere, lautet eine Weisheit: “Ich mache niemals Sachen selbst die Andere viel besser erledigen können”

Genau darum geht es je höher man aufsteigt. Es geht nachher im Management nicht mehr darum das die Unternehmensleitung wirklich ALLES aus JEDEM Fachgebiet kann. Der Manager braucht keine Maschine bedienen zu können oder zu wissen wie welches Teil einer Anlage wofür ist. Er muss aber sehr wohl jemanden haben der das kann und der Manager muss die Ergebnisse zu interpretieren wissen und als Entscheidungsgrundlage verstehen.

Die richtige Person, am richtigen Platz zur richtigen Zeit mit den richtigen Aufgaben zu betrauen – das ist die Kunst der Personalführung und der Personalentwicklung.

Um zurück zu kommen auf Sie als Schichtleiter: Das ist dann auch Ihre Aufgabe. Eine spannende Herausforderung für den zu Führenden genau wie für die Führungskraft.

Ich habe Ihnen nun geschildert wie das in der verarbeitenden Industrie aussieht. Wie aber läuft das bei kleinen Unternehmen mit 10 – 20 Mitarbeitern oder gibt es einen Unterschied zum Dienstleistungsgewerbe?

Grundsätzlich gibt es KEINEN Unterschied was die Verantwortlichkeiten betrifft. Die Organisationsgestaltung ist Managementaufgabe – nicht umsonst spricht man von einem Organisationsverschulden. Das Organisationsverschulden liegt immer dann vor wenn auf Grund unklarer Verhältnisse z.B. in den Aufgaben und Kompetenzen und Verantwortlichkeiten etwas passiert. Kann man das auf Grund eines Fehlers der Organisation eindeutig zuordnen dann spricht man vom Organisationsverschulden. Die Verantwortung hierfür trifft immer das Management! 

Für Menschen die sich Beruflich damit beschäftigen heißt der Begriff: “Gerichtsfeste Organisation”.

So, für einen ersten Eindruck denke ich die Zusammenhänge ein wenig klarer gemacht zu haben. Mir geht es in diesem Blogbeitrag in erster Linie darum, dem beförderten Mitarbeiter eine Einsicht in seine neuen Verantwortung zu geben.

Sollte in Ihrem Unternehmen, in Ihrer Organisation oder in Ihrem Verantwortungsbereich diesbezüglich etwas für Sie unklar sein und sie möchten sich zunächst erkundigen? Schreiben Sie mir einfach eine Mail an: management-referent@t-online.de Wie immer, werde ich Ihnen gern auch vertraulich antworten! Sie können mir auch gern Vorschläge über mögliche Themen zuschicken. Auch dafür, Herzlichen Dank!

Ich wünsche Ihnen, falls eine Beförderung bevor steht, alles Gute und viel Erfolg in Ihrer neuen Funktion!

Nähere Informationen über mich auch unter: http://www.management-referent.de

Ihr Silvio Tederahn

flache Hierarchien und Teams – der normale Wahnsinn. Ein paar Gedanken:

Ich hatte soeben ein Gespräch über die Organisation von flachen Hierarchien und die Bildung und Verantwortung innerhalb von Teams.

Ich war, zugegebenermaßen, einigermaßen erstaunt: Warum?

Nun, als jemand dessen Aufgabe u.a. die Optimierung der Ablauf- und Aufbauorganisation ist weiß ich natürlich  das die optimale Führungsspanne bei 8 – 10 direkt unterstellten Mitarbeitern ist. Das durch die Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten usw. die Hierarchien schon optimal sind oder optimal gestaltet werden müssen. Es erstaunt mich immer wieder was man so in Gesprächen, Annoncen usw. liest.

Interessant wird es dann wenn man sich so eine flache Hierarchie mal ansieht. Es ist gelegentlich folgendermaßen: Der Vorgesetzte des Vorgesetzten übergibt dann eine bestimmte Verantwortung an den direkt Vorgesetzten. Dieser weist den Mitarbeiter dann seine Arbeit zu. Nun sieht der Vorgesetzte des Vorgesetzten mal den Mitarbeiter und erteilt ihm direkt ne Anweisung. Hmmm, Durchregieren nennt man das, die flache Hierarchie ist außer Kraft. Derjenige Mitarbeiter den das trifft, der ist dann einer doppelten Unterstellung ausgeliefert. Von flachen Hierarchien ist dann recht wenig zu spüren.

Abschließend zum Thema: flache Hierarchien: Es ist überflüssig das zu erwähnen wenn die Verantwortlichkeiten KLAR geregelt sind und die Grundprinzipien der Ablauf- und Aufbauorganisation angewendet wurden. Anderenfalls gilt es dies zu tun. Das sollte aber kein Unternehmen Öffentlich machen und schon gar nicht in Annoncen oder Einstellungsgesprächen erwähnen.

Gleiches gilt beim Thema TEAM:

Lächeln musste ich bei folgender Definition des Begriffs TEAM:

Toll

Ein

Anderer

Machts

zugegeben, auch ne Möglichkeit. Und so ganz falsch ist das ja nicht wenn man im Projektmanagement den Projektmanager als “primus inter pares” sieht und die Organisationsform so gewählt ist. Wenn der Projektmanager folglich ohne Weisungs- und Disziplinarrecht ist. Hmmm das passiert aber sehr selten.

Ich komme aber zurück zum Begriff Team.

Dazu Prof. Malik:

“Die Cockpit Besatzung eines Flugzeugs ist nicht in erster Linie ein Team. In erster Linie ist die Besatzung ein Netzwerk von Aufgaben die jeder zur richtigen Zeit, in der richtigen Weise zu erfüllen hat”

Richtig Herr Prof. Malik! Im Endeffekt hat jeder, im Rahmen seiner Tätigkeit, Handlungsverantwortung. Er ist für die sachgerechte Erfüllung seiner Aufgabe auch selbst verantwortlich. Nach gültiger Rechtsprechung muss sich jeder darauf verlassen können, das die Arbeit in sachgerechter Qualität erfüllt wird und wurde.

Also, was soll das mit der “Teamfähigkeit?  Es liegt an den Führungskräften die unterschiedlichen Persönlichkeitstypen zusammen zu führen. Mir suggeriert dieser Begriff in Annoncen oder Gesprächen eher ein gewisses Unbehagen in Bezug auf die Führungskraft.

Sicher ist Teamfähigkeit (in Sinne des klar kommens mit den Kollegen) wichtig. Das allerdings weiß man erst wenn man die Kollegen auch kennen lernt.

Aber: so Begriffe wie aus der Teambildung: norming, forming, storming, performing..klingen halt sehr gut.

Eigenschaften wie Hilfsbereitschaft, kollegialer Umgang usw in Einstellungsgesprächen, an Hand von Checklisten usw rausfinden zu wollen ist recht mutig. Wer Einstellungsgespräche geführt hat, weiß wovon ich rede.

Abschließend zum Thema Teamfähigkeit:   Die objektive Einschätzung der Teamfähigkeit ist gar nicht möglich. Teamfähigkeit zählte dann zu den Softskills. Diese kann man nicht objektiv einschätzen weil hinter jeder Einschätzung auch die eigene Persönlichkeit durch die subjektive Wahrnehmung steckt. (vgl hierzu: “Die Illusion der Objektivität”)

Für Fragen, Anregungen usw. können Sie mich – wie immer – gern per Mail kontaktieren: management-referent@t-online.de

Ihr Silvio Tederahn

Eine der interessantesten Managementaufgaben: Die Mitarbeiterführung

Grundsätzliches:

Im Management unterscheidet man zwischen zwei Verantwortungsbereichen die JEDER Manager, egal in welcher Hierarchieebene, zu erfüllen hat:

1. er hat Handlungsverantwortung

2. er hat Führungsverantwortung

Zur begrifflichen Unterscheidung eine kurze Erklärung:

Handlungsverantwortung betrifft die Leitungsfunktion. Es sind Sachentscheidungen die in diesen Verantwortungsbereich eingegliedert sind

Führungsverantwortung betrifft die Führungsfunktion. Es sind Führungsentscheidungen die immer auf Personen bezogene Entscheidungen sind. Sie sind in diesem Verantwortungsbereich eingegliedert.

Führungsverantwortung, vor allem Sinne des (u.a. im §§ 106 Gewerbeordnung geregelten) Weisungsrechts ist also keine Verantwortung und kein Entscheidungsbereich bei dem der Arbeitgeber, der Führungsverantwortliche entscheiden kann wie er will. Die Rechtsprechung legt auch hier ganz klare Grenzen fest. Führungsentscheidungen sind also keine Willkürentscheidungen. Der Arbeitgeber ist hier in jedem Fall der gerichtlichen Prüfung nicht entzogen.

Nun kann man, wie auch in anderen Arbeitsbereichen, seine Verantwortung mit mehr oder weniger Enthusiasmus nachkommen. Es empfiehlt sich aber, für die Unternehmensführung vor allem, eine ganz klare und unmissverständliche Vorgabe festzulegen. Schließlich geht es auch um die Bindung der guten Mitarbeiter, um Corporate Identity, und um die Unternehmensreputation nach innen und außen.

Wie aber kann man das machen? Wie kann man richtig Führen? Was ist “richtiges Führen”?

Richtiges Führen zeigt Ergebnisse – diese manifestieren sich in eine geringe Mitarbeiterfluktuation, bestmöglichen Arbeitsergebnissen, eine hohe Selbstmotivation, viel Eigeninitiative und eine größtmögliche Identifizierung mit “seiner” Firma.

Wenn Sie einen solchen Mitarbeiter schon haben – HERZLICHEN GLÜCKWUNSCH! Wenn nicht, hilft Ihnen vielleicht dieser Blog.

Beginnen wir zunächst mit zwei simplen Frage:

Ist mein Mitarbeiter entsprechend qualifiziert?  

Ist mein Mitarbeiter entsprechend motiviert?

Die erste Frage sollte möglichst mit der Einstellung und der Übertragung einer Aufgabe geklärt sein. Die zweite Frage zu beantworten erfordert einen Blick in die Persönlichkeit des Mitarbeiters.

Wenn man hier die entsprechende Methodik anwendet , es gibt mehrere Modelle, dann ist auch das nicht schwierig. Ich favorisiere hier einmal die Motivationsfaktoren an Hand der Maslowschen Bedürfnispyramide!

Maslowsche Bedürfnispyramide

Hier findet man zunächst die Bedürfnisse die nahezu JEDER Mensch hat – also auch Ihr Mitarbeiter! Die Sicherheitsbedürfnisse (gesichertes Einkommen) die sozialen Bedürfnisse (dazugehören zum Team), Bedürfnis nach Wertschätzung (durch Anerkennung der Leistung usw.) All dies sind Punkte an denen Führungskräfte mitwirken. Deren Erfüllung auch davon abhängt wie Führungskräfte ihren Job machen.

Das ist aber auch nur der erste Teil der Erkennung der Mitarbeitermotivation. Der zweite Teil ist die Erkennung der Persönlichkeit des Mitarbeiters. Dazu gehören dann Fragen wie:

Ist mein Mitarbeiter intrinsisch motiviert? Ist er extrinsisch motiviert? Wie unterscheidet man das? Wie erkennt eine Führungskraft was zutrifft?

Der intrinsisch motivierte Mitarbeiter findet sein Glück in der Erfüllung von Aufgaben, Herausforderungen usw. Bei ihm bedarf es keiner Hervorhebung seiner Leistungen, er will nicht unbedingt vor´m Team belobigt werden. Er empfindet Genugtuung bei sich selbst. Ihm ist es nur wichtig die Arbeit zu erledigen und er erfreut sich an jeder Stufe nach oben ( auf der Maslowschen Pyramide) ohne es jedem zu sagen.

Und es gibt den extrinsisch motivierten Mitarbeiter. Dieser findet seine Erfüllung und sein Glück auch darin wenn man ihn z.B. unwichtige Aufgaben anvertraut und vor dem ganzen Team explizit lobt  Ihm überträgt man am besten Aufgaben die Prestigeträchtig sind, Öffentlich erfolgen oder ähnliches. Bei ihm kommt es auf die Außenwirkung an.

Beide Mitarbeiter sind gleich wertvoll für das Unternehmen – sie sind aber unterschiedlich / sorry für die Wortwahl) zu händeln.

Festgestellt haben wir nun die 2 Faktoren Qualifikation und Motivation für die Auswahl des angemessenen (richtigen) Führungsstils.

Hier nun eine Möglichkeit:

Grundsätzliches Führungsverhalten.

Kurze Erklärung:

a. Motivation Ja – Qualifikation Ja = kein Führungsaufwand = Führungsstil Laissez faire

b. Motivation Nein – Qualifikation Ja – Mittlerer Führungsaufwand = Führungsstil Karitativ

c. Motivation Ja – Qualifikation Nein – höherer Führungsaufwand = Führungsstil kooperativ

d. Motivation Nein – Qualifikation Nein – höchster Führungsaufwand = Führungsstile autoritär

Besonderheiten und mögliche Verfahrensweise:

a.Herausfinden was nötig ist um den Mitarbeiter zu halten, Unterstützung beim Erreichen der nächst höheren Stufe auf der Bedürfnispyramide

b. Herausfinden was dem Mitarbeiter fehlt. Möglichkeiten: Job Enlargement, Job Enrichment – auch in Bezug auf seine persönlichen Wünsche und Träume gilt es Punkte zu finden

c. Herausfinden was der Mitarbeiter will, wie sein Reifegrad ist und Qualifikation anbieten. In jedem Fall unterstützend einwirken

d. einfache Aufgaben per Befehl übergeben, nicht mit verantwortungsvollen Aufgaben betrauen. in jedem Fall verstärkt kontrollieren. Wenn möglich den MA ersetzen..

Zu einer, für mich sehr guten und schnellen, Handhabung für die Einschätzung der Persönlichkeit verwende ich Teile der Biostrukturanalyse. Hier kann man, mit einiger Erfahrung, auch an Hand von Gesprächen die scheinbar belanglos sind, die Persönlichkeit des Mitarbeiters erkennen und einschätzen. Es ist wichtig für jede Führungskraft seine Mitarbeiter so gut wie möglich kennen zu lernen. Das bedarf vor allem eines: Vertrauen. Gegenseitiges Vertrauen. Wie Sie das aufbauen und erhalten ist schlicht in einem Satz zusammen gefasst: Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter ernst und unterstützen Sie diese auf dem Weg zur Erfüllung ihrer Bedürfnisse, Wünsche und Träume.

Ausreden wie “Ich bin Produktionsleiter und für die ganze Produktion verantwortlich” sind untauglich. Erstens stimmen sie nicht (dann ist in der Ablauf- oder Aufbauorganisation etwas nicht in Ordnung) oder aber es fehlt an die Einsicht in die genseitige Abhängigkeit. Gute, motivierte und qualifizierte Mitarbeiter erleichtern Ihnen als Führungskraft Ihre Arbeit ungemein. Und andersrum bedeutet dies: Eine Führungskraft die ihre Mitarbeiter kennt und versteht die wird eine verständnisvollere, zufriedenere und weniger bevormundende Führungskraft sein die immer hinter ihrem Team und jedem einzelnen Mitglied stehen. Diese Führungskraft wird vieles dafür tun dieses Team zusammen zu halten.

Für weitere Fragen, Anregungen oder Tipps können Sie mich gern kontaktieren unter: management-referent@t-online.de